二、重建赢利模式是茶企脱困的良方
营销天才史玉柱先生在“赢在中国”节目里曾经点评了一个普洱茶项目，他说“样板市场快不得，全国市场慢不得”。这是一句饱含营养的话，意思是说，通过样板市场来试验一种赢利模式，需要耐心与毅力来验证这种模式的每一个细节，等到模式演练得差不多了，具备向全国市场推广的能力时，就要以雷霆万钧之势，在竞争对手还没有反应过来的时候就把全国市场攻打下来，以攫取模式创新带来的最大果实。
现代工商业的竞争无疑是赢利模式的竞争。2003——2007年，云茶找到了一种离经叛道的炒茶模式，掀起了中国茶叶营销史上最大的**。这种赢利模式先是在**这个区域样板市场上进行长时间的演练，也就是史玉柱说的“样板市场快不得”，最终形成了一套成熟的“炒茶模式”。然后在2000年以后登陆**，按照“全国市场慢不得”的原理，在短短三四年间炒遍大江南北，红遍全中国，上演了一部疯狂的普洱茶大戏。由此可见，云茶的兴在于找到了全新的赢利模式，云茶的衰败也在于原有的赢利模式之失效。因此，目前云茶产业的最大问题在于赢利模式的缺失，在炒茶热退潮后广大云茶企业在苦苦探索云茶靠什么赢利的问题，目前众多茶企的经营可用惨淡经营来形容。
离开了有效的赢利模式的云南茶企，是不可能快起来的，因此2009年的云茶产业呈现给我们的无疑是一幅“慢生活”的全景图。透过这幅杂乱无章的图画，我们虽然没有找到云茶的全新赢利模式，但可以感受到新模式诞生前的一丝蓬勃生机。其表现在资本、渠道与互联网上，很可能未来的赢利模式就在这三种势力的助产下诞生。
公元前5世纪的古希腊大哲苏格拉底认为，每个人的先天智慧都是具足的，惜乎在后天的错误认知方式的误导下不能很好地真正达到，其认为“辩证法”（一种通过正确的辩论机制来认识真理的方法）就是催生真理的助产士。笔者认为，普洱茶市场虽然在2007年崩盘，但其给云茶留下了巨大的遗产，那就是无与伦比的品类资源。经过持续三四年的普洱茶热，普洱茶的原生态、越陈越香、养生健体等核心价值已经沉淀在国人的心智中，也就意味着普洱茶作为一个品类已经取得巨大的知名度，只需要从容补上美誉度这一课，即可将普洱茶打造成一个成熟的品类。品类是品牌的基础，决定着品牌的先天发展空间，只要普洱茶夯实了自身的品类基础，培育出灿若星空的品牌集群无疑只是时间的问题。
通过以上分析，普洱茶的品类禀赋不说是先天具足的，至少也是具足了一半——巨大的知名度。良好的品类资源是价值的洼地，是吸引资本的黑洞，是建立赢利模式的极佳平台。云南烟草产业拥有“云南烟叶等于全国最好的烟叶”这一宝贵的品类资源故能笑傲天下；蒙牛倚仗“内蒙古牧场等于全国最优质的草场”这一品类财富而跑出了火箭的速度。即便在普洱茶的寒冷的冬天，冲着普洱茶优异的品类资源各路资本也在暗流涌动，其中天津的天士力集团就投资10多个亿高调进军普洱茶领域。在此背景下，资本、渠道与互联网就是诞生普洱茶全新赢利模式的三个助产士。
首先说资本。在炒作时代，普洱茶是资本的游戏，也因此普洱茶行业沉淀了巨量的资本，这些资本中的相当一部分本来是追逐短期暴利的热钱，却在行业的的冬天里变成了慢钱，**陪同普洱茶一起慢慢变老，这样一来铜臭也变得越陈越香了。这些沉淀下来的资本势力的代表就是大益、七彩云南.庆沣祥、龙润、柏联等。它们或者很有钱，如大益、庆沣祥；或者是资本运作的高手，善于借助别人的钱来做自己的事，如龙润。在充裕的资金下支撑下，这些资本化的企业可以从容不迫的规划自己的未来，塑造自己的品牌，并进而整合产业链。不仅仅是做品牌，而且还对产业链进行高效整合，这在2003年以前是不可想象的，这就是资本向我们展示的实力，在大资本的推动下云茶将发生深度的嬗变，目前我们还不知道资本将把我们带到何方，但可以肯定的是我们拥有值得期许的未来。
其次是渠道。2009年是云茶渠道风云变幻的一年，也是渠道创新亮点频现的一年。对于云茶来说渠道一直是短板，云南的茶企擅长于生产而在渠道建设方面乏善可陈，过于依赖经销商与批发市场就是云南茶企一直被人诟病的地方。在2003年以前，云南茶企是被钉在中国茶叶产业链的价值低端，靠卖原料与初级加工而生存，是没有多少利润来支撑品牌建设与渠道建设的。到了普洱茶兴起的2003—2007年，云南的茶企成了一个突然爆发的土财主，市场开拓太容易了，反而使得茶企都忙着找快钱，而很少有企业对渠道进行精耕细作以从容布局未来。只有到了2007年以后，行业进入了冬天，疯狂时代急剧扩张产能需要寻求有限的渠道进行释放，这时云茶的渠道问题才成为了茶企生死攸关的大问题，云南茶企纷纷祭起了渠道创新这一突围利器进行自我拯救。通过2008年一年的试错，到了2009年云茶的渠道创新还不能说找到了全新的成功模式，但可圈可点的地方很多，云茶渠道**将由此而发轫。对于2009年的渠道创新，可以分为中小企业与品牌企业两块，中小企业的渠道创新主要是围绕特色渠道与互联网渠道来展开，品牌企业则沿着渠道控制乃至垄断的路途艰难而行。任何产销失衡的行业，市场的话语权都将由生产者说了算，转向由消费者说了算，而渠道作为联系生产者与消费者的中介就显得尤为重要了，可是说是得渠道者得天下。普洱茶市场崩盘以后，行业的从业者已经将竞争的制高点从原料资源的争夺，转向了渠道资源的争夺，没有实力的中小企业通过渠道细分从而规避残酷的主流渠道的竞争，而主流渠道则是大品牌角逐的主战场。就主流渠道而言，2009年有以下值得关注的地方：
1、从借助渠道到控制渠道
其代表就是大益。大益一直是借用经销商的力量做市场，但到了2009年，大益加强了对经销商的掌控能力，欲采取类似哇哈哈“联销体”的模式，将大经销商转为配送商，小经销商转为专卖店主，一方面减少流通环节使得渠道扁平化，另一方面使厂家的指令能有效抵达专卖店，从而实现厂家对渠道的控制。
2、品牌企业的渠道多元化与渠道互相渗透
以大益和七彩云南为例，大益在2009年施行了渠道多元化战略，同时推出了专卖店连锁事业、大型旅游卖场、“快乐品茗”之互联网渠道，其中特别值得注意的是弘益茶文化传播中心之旅游卖场是对七彩云南的强项——旅游卖场进行渗透。七彩云南除了继续做强旅游渠道外，在今年对传统渠道进行出击，将产品铺进全国的5000家超市，从而在传统渠道上与大益等品牌企业短兵相接，使得渠道的争夺与控制变得白热化。
3、在精选渠道里提供精选产品
在精选渠道里提供精选产品，可能是未来茶行业发展的趋势之一。中国茶叶市场有两个特点，一是消费者异常分散，不容易集中起来；二是消费者需求的产品也非常分散，每个地域都有其流行的茶类。这样一来单个厂家有限的生产能力就很难满足广大茶叶消费者的分散需求。但品牌商可以对渠道进行精选，将渠道建立在能截获尽量多的消费者的地方，从而增加渠道建设的投入产出比；另一方面可以利用贴牌生产的方式什么茶好卖我就进什么茶，从而用精选过的商品来最大程度满足消费者的需求。今年龙润普洱改名为龙润茶，其不仅仅做普洱茶，而且要做中国所有的六大茶类，其实就是一种精选的概念，通过精选不同茶类的不同卖点来最大程度拦截终端消费者，以攫取尽量多的市场份额。
最后是互联网。互联网具有推广成本低廉、与消费者互动性高、渠道扁平化的特点，是未来主流的推广与渠道型态之一。在云茶行业的冬天，微薄的利润，很难支撑企业去做传统的品牌推广与渠道建设等工作，这时极具成本优势的互联网就派上了大用场，成为众多茶企试验新型推广与销售模式的阵地。正如安溪铁观音的崛起乃在于有10万农民营销大军在全国各地进行渗透，而滇茶的崛起也必将受益于网络营销大军。被称为“家乡宝”的云南人以网络的形式大胆地走出云南，与全国各地的茶叶消费者做生意，无疑是非常激动人心的事，必将开启一种全新的赢利模式。
